話題一：什么是智能硬件產品，如何定位?目前，該行業的壁壘有哪些?
周鴻祎：我認為智能硬件分兩種：一種是立足解決剛需的硬件，未來市場覆蓋面很大。因此在前期切入市場時，往往通過打價格戰甚至補貼去獲得海量用戶，但該類產品若不能通過互聯網在未來與用戶發送不斷地關聯，就稱不上“智能硬件”;另外一類硬件產品，譬如手機、電視、盒子、手表等，未來可能幫助企業去覆蓋絕大多數用戶的廣義大眾型產品，應該成為企業與用戶之間進行聯系的橋梁。
360做智能硬件，似乎每次都要進行到第三版才有點“感覺”。因此，360做智能硬件秉承兩個思路：第一，只做跟安全有關的硬件，比如360智能兒童手表，其研發的目的是想保護孩子;360攝像頭是希望保護消費者家人;360行車記錄儀是想保護消費者的行車安全。第二，智能硬件一定要做得非常垂直、非常深，才會有成功的機會。在市場競爭加劇的情況下，硬件的利潤會越來越薄，因此必須通過硬件把用戶帶來，探索后續給用戶提供怎樣的服務才是王道。
我認為，一個企業不可能成為方方面面的專家。定位理論是選擇一種產品，最重要的不是最開始的市場，而是讓用戶看到該企業的硬件產品，并愿意掏錢購買。如果試圖在一個硬件里塞進太多產品，或塞進太多功能，則會違背定位理論。因此，如果一些企業試圖去把自己的產品線做得很寬廣，我認為是在跟定位理論做斗爭，在與消費者的智商做斗爭，因為每個消費者都會有自己的判斷。因此，每個創業者做智能硬件，最大的機會不在于競爭，因為智能硬件巨頭的產品也是一個個地賣。在定位上，我覺得智能硬件創業者最大的優勢就是要找到一個小眾市場，在這里建立起屬于自己的“天地”。
葉濱：智能硬件創業并不容易。因此，智能硬件創業者在創業時，首先面臨的是產品的定位問題。如特斯拉汽車，目前在中國賣得并不好，去年國內總共“消化”3000輛;又如谷歌眼鏡，雖然在美國做得很成功，但因為種種原因，于今年年初宣布暫時停產。這兩個產品，其實剛剛面市時，就獲得了全球關注。其背后因為有雄厚的資本撐腰，既使當前市場銷售不夠強，但也許還能挺過來，但對于大多數智能硬件的創業者來說，如果產品在市場上銷量一直沒有起色，恐怕接踵而來的難題就是資本鏈的斷裂。
智能硬件創業者面臨的第二個問題是必須清楚自身的壁壘在哪里。就算產品一上市就受到廣為關注，銷量也不錯，但是如果有一天面對同質化競爭時該怎么辦?被他人“山寨”又該怎么辦?這些都是非常現實的問題。
幾年前，我在美國遇到了“吉他英雄”產品的創始人，與其討論音樂怎么娛樂化。“吉他英雄”創始人認為，教育是比較窄的市場，而做娛樂是更寬廣的市場，他強烈建議我們走娛樂路線。回國后，我們一直在思考到底是做游戲還是做教育產品。經過兩年的思想斗爭，我們創業團隊達成共識：theone智能鋼琴的產品核心是寓教于樂。我們希望未來客戶在購買該款智能鋼琴時，其目的是學會彈鋼琴，核心落腳點是基于快樂的教育。
其實作為商業模式，核心壁壘只有四種：技術門檻、品牌、規模效應、網絡效應。技術門檻不可能長期領先，只能在時間上領先;中國有大量的新增市場，因此在國內想通過一個品牌獲得競爭壁壘，非常困難;規模經濟，對于絕大多數硬件創業者來說，想達到10萬級的數量非常具有挑戰性，今天在智能硬件行業很難通過規模經濟達到競爭壁壘;未來要做智能硬件創業，核心落腳點還是網絡效應。從硬件到軟件，最后通過軟件建立起生態系統，這是所有智能硬件企業必須要走的一條路，否則將注定是一個小企業，難免被市場所淘汰。
硬件創新需要“生態系統”
話題二：“互聯網+”時代，智能硬件應該如何普及?服務應該如何升級?利潤又從何而來?
劉弘：從成立以來，樂視一直在做開放的生態系統。樂視秉承以用戶為核心，以終端為入口的理念，將平臺、內容、應用與終端進行垂直整合。目前，樂視已經形成了六個硬件品類：超級電視、超級手機、超級汽車、智能家居、體育智能終端與MFL(為樂迷制造)樂迷生活圈。樂視生產的硬件，都是眾多硬件制造商與樂視合作的完美結晶。由樂視出創意、出品牌，由硬件制造商代工、投資，雙方共同打造一個“MFL樂迷生活圈”。
以樂視打造的第一個硬件“超級電視”為例。該款電視從2013年10月正式銷售至今，累計銷量已超過300萬臺，成為中國智能電視第一品牌。準確地說，樂視超級電視不是一臺電視機，而是一個完整的大屏互聯網生態系統。這里有最全的影視庫，有4000多款TV應用，涵蓋了教育、購物、游戲、健康、娛樂等，這些其實都是第三方軟件開發商在樂視平臺上進行開發的產品。
在樂視電視取得成功的基礎上，今年4月，樂視正式啟動手機生態，將完整的移動互聯網生態系統移植到樂視超級手機。樂視在硬件上不賺取任何利潤，而是靠后端持續的內容、服務及應用，來獲得用戶有選擇的價值認可并進行付費。此外，樂視還將把“內容+平臺+終端+應用”的思路延伸到樂視的超級汽車上。今年5月，樂視宣布進軍互聯網智能電動汽車領域，希望建立一個垂直整合的智能互聯網電動汽車的生態系統。目前，樂視正在進行汽車的智能化OS系統研發，并與阿斯頓.馬丁、北汽在車聯網領域進行深度合作，樂視的第一個車聯網生態系統將指日可待。
樂視的其他智能硬件，還有去年年底推出的樂小寶、藍牙耳機、樂視的體育終端、樂視超級自行車等，都秉承“內容+平臺+終端+應用”模式進行相關產業鏈的整合。
葉濱：我在創業前，就聽到美國有“全站式創業”的趨勢：即做一個產品，從硬件、軟件到服務，甚至產業聯盟，把很多相關環節都控制起來。最經典案例就是美國蘋果公司，蘋果公司的軟硬件甚至零售都是自己控制。這種創業方式的挑戰是，每個環節所要的核心技能迥異。但是，如果能把整條產業鏈做好，獲得競爭優勢會非常大。
基于這一認識，theone智能鋼琴希望通過做全站式創業企業，能讓自己更有競爭力。theone智能鋼琴要把產品做好，同時要把營銷做好，并且找到自己的生態鏈，無論以教育為主體建立生態系統，還是以營銷建立生態系統，還是以內容建立生態系統，只有把生態系統建好，才有今天硬件創業的機會。
在尋找生態鏈的過程中，theone智能鋼琴發現，學習鋼琴最核心解決方法就是“寓教于樂”。因此，theone智能鋼琴把藝術學習分成技巧、情感表達、用戶體驗這個內容。通過音樂伴奏、音樂對話等方式，讓每個練習者都能從零開始，有趣味地學習彈鋼琴。正因為如此，theone智能鋼琴于去年5月在京東上線后，很快成為銷量冠軍，每個月銷售幾千臺。配套的智能鋼琴APP每月都會進行1-2次更新迭代，增加了許多學習類的功能。
俞志晨：通俗來講，機器人(300024)是一個偏硬件載體性的產品。雖然機器人可以看得見、摸得著，但在其背后實際上是一個云端的人工智能服務。這一塊內容往往很難感覺得到，只能是通過交互的反饋，能夠感覺到該服務的存在性。在機器人領域，更多的重心是放在硬件技術，而在軟件技術這一部分，實際上做得非常少。目前，從事機器人領域的企業很多，但是真正投入到機器人軟件、人工智能服務的企業還是非常少，這是目前產業現狀。
對于消費者而言，期望的是哆啦A夢或大白這樣的機器人，但實際上常常看到的機器人要么像稻草人，要么是一堆機械裝置。圖靈機器人的理念就是希望給機器人裝上聰明的人工智能“大腦”。但我們在做機器人的過程中遇到很多問題：如目前國內機器人的產業形態非常初級，標準不統一。其實機器人的零部件需要很多，但缺乏統一標準。在這情況下，要讓機器人實現全身的智能化配置非常難。
智能機器人目前所處的產業形態，與30年前PC產業形態非常相似，無論是標準還是整個產品，包括用戶體驗，很多都處在非常初級的階段，這就需要更多的合作伙伴一起努力。
智能硬件暗藏創新機遇
話題三：智能硬件的橫空出世，讓不少傳統硬件廠商黯然失色。智能硬件究竟在顛覆什么?又暗藏怎樣的創新機遇?
宋晨楓：2012年，我將自己的初創公司賣掉后，開始在廣州、北京兩邊跑的生活。3個月后，我發現一歲多的女兒跟我的關系突然疏遠。此后，我在家里安裝了攝像頭，想盡各種辦法與女兒交流。先說ipad，每天晚上，我與妻子約好時間在ipad上通視頻，更希望孩子可以通過ipad看看我、聽我說說話，但是孩子通常會把ipad搶過來關掉，因為她覺得我打斷了她與媽媽珍貴的玩耍時間。后來在朋友的推薦下，在網上搜索到一款美國產品jobcam。但當時亞馬遜的900多個評論中，有超過一半詬病其通信功能語音延遲，說話聽不清楚，音量不可調。后來，我把該產品買回家，的確沒能解決問題。因為該產品攝像頭是單向的，我能看到女兒，女兒卻看不到我。也就是說，孩子其實需要的是大人的陪伴，只有讓孩子感受到家長無時無刻在陪伴自己的產品，才能得到孩子的認知。
如何驗證自己的想法是不是大眾需求?是不是剛需?這是每個智能硬件創業者必須掌握的技能。“小魚在家”核心的洞察是今天的通信模式多是一種“打斷式通信”，其通信信息的優先級高于被打斷事務的優先級。具體到父母與孩子的溝通，其實99%的時間是陪伴，根本沒有什么事情要去傳達。基于這種認識，“小魚在家”決定改變過去“打斷式通信”的模式，建立了“陪伴式體驗”，讓大人隨時可以“回家”陪伴孩子，并參與孩子的實時活動。“小魚在家”的產品“小魚”不僅可以連接手機應用，如果對方不在線，也可以連接到其手機通話上，所以家人可以隨時聯系到彼此。年邁的父母自己在家或家里有緊急情況時，可以通過“小魚”實時看到家里的場景。“小魚”就像一個能分身多處的“替身”，實現家人間的陪伴。
葉濱：相信很多文藝青年都幻想過，未來有一天自己能夠優雅地坐在鋼琴前，投入地彈一曲理查德.克萊德曼的鋼琴曲。但事實上，很多鋼琴家小時候是伴隨著父母的打罵成長。這是因為，傳統的學琴方式是非常枯燥的一件事。而且在最初練習的前3年，彈的都不是自己喜歡的曲子，而每天枯燥地重復1234567，或者卡農練習曲。還有一個事實是，在中國學琴與考級掛鉤。因為買一架鋼琴需要花費一兩萬元，每年學琴的費用也要一兩萬，三五年下來，就是5萬-10萬元的投資。這么大的投入，“投資者”當然希望學有所成，而判斷的標準就是考級證書。如此一來，反復糾纏在一些考級的名曲中，學習鋼琴的樂趣就會消失殆盡。
即使姿勢不對，也可以享受打球的快樂;即使姿勢不對，也可以享受游泳的快樂。即使五音不全，也可以去KTV享受唱歌的快樂。為什么學習彈鋼琴必須要專業化?因此，我們開發的theone智能鋼琴，希望能讓每個普通人，都能享受到彈奏鋼琴的快樂。
劉弘：樂視智能硬件，其實只是給用戶提供的入口，基于樂視云計算平臺、大數據平臺、應用商店、lepar渠道、樂視商城，從后臺服務到前臺銷售，整個一整套，都是樂視開放給合作伙伴的創新機會。以樂視云計算平臺為例，該平臺除了樂視網(300104)服務外，也提供服務器帶寬、CDN服務給重要的合作伙伴。我認為，互聯網一定要變成一個視頻多媒體的應用網站。比如當當、千龍網及許多動漫網站、游戲網站等，不需要自己租服務器帶寬，也不要再花成本建立一支視頻的網管隊伍，樂視能夠提供從視頻上傳、存儲、分發、播放等一整套服務給用戶、合作伙伴，而且是免費。樂視的大數據平臺也不是專門為樂視服務，都可以開放給樂視的合作伙伴。今年以來，隨著手機的推出，樂視完成了樂視生態系統的閉環建設。明年會是樂視的開放年，從樂視云平臺，樂視store商城，線下銷售渠道等，全面向所有的合作伙伴開放。
孫培麟：我過去參與過差不多9個智能硬件項目的投資。2013年，大家看智能硬件時，別人看產品，我看平臺。2014年，別人看平臺，我看產品。每個時間節點的投資策略都在不停地調整。我認為硬件是流量，是承載內容和服務的載體，不是入口。如果硬件是入口，米聊就應該能干掉微信。如果說硬件是服務和軟件的載體，需要去推這個軟件和服務的話，硬件就必須聯網，但可能遲早要被軟件服務所顛覆，因此要不停地掙眼前的錢。硬件項目要想長久，就需要特別強調軟件部分，需要去做足服務。當然，為了做服務，就必須首先把客單價拉低，要打性價比，不一定是“低價+高配”，“高價+高配”只要服務到位，也會有人埋單。
最近，我把世界500強與中國500強名單看了一遍之后發現：第一，高銷量是王道，消費品如果脫離了高銷量，就沒法立足。第二，剛需也好，頻次也好，其實都可以變換。之前，我認為硬件是智能的載體。但是現在，我認為硬件首先是消費品，就算智能硬件生命周期不長也沒有關系，只要有高毛利，就能持續發展。
雷海波：2000-2013年，我創辦一家企業叫視覺中國(000681)，去年8月在A股上市。上市之前，我離開了那家公司，做了第二個企業叫做“太火鳥”，定位是中國智能硬件驅動的孵化平臺。在天使輪拿到徐小平的投資，A輪是創新工場、麥頓兩家的投資。我們發現，智能硬件投資趨勢持續性爆發增長，投資一直很活躍，不管寬度還是熱度。產品非常豐富，創新品類越來越多，發展最快。整個智能硬件圈已經崛起很多平臺，阿里、京東、天貓、淘寶、微信都有自己的平臺。平臺化與去中心化，讓各種各樣的創客可以讓自己成為細分領域的知名品牌。
當科技發展到一定程度時，設計就會開始成為推動科技創新的另外一股重要力量，因為產品的美學非常關鍵。一種新界面帶來一種新產品形態。這種新界面，既包括物理層面的界面，也包括虛擬層面的界面。同時，量化與數據可視化也是通常智能硬件產品所講的“故事”，其產品背后一定要跟用戶之間產生情感聯系。我們會把廣告、營銷和市場成為設計的一部分，但是設計一定要引導廣告營銷和市場共同發展。
周鴻祎：如果硬件創新者把一些在某些特殊條件下、某些特殊場景下的需求，放大成一個廣義的、普適的、大眾的需求，因此做了一個產品，但未必如愿會變成其想要的市場。因此，要做智能硬件，就必須把自己當成一名普通的消費者，多去觀察身邊的普通消費者，看看他們根深蒂固很難改變的用戶習慣是什么?接下來，要做的就是發現如何給普通消費者帶來更方便地體驗，如何解決普通消費者原來感覺很困難的事情。那些非要逆著用戶習慣去“發明”智能硬件的創業者，往往最終會發現，自己“發明”了一種“偽需求”，因此也必然“不賣座”。
其實，智能硬件就是一個物理化的大眾消費品。很多智能硬件的創業者包括一些巨頭，其實也犯了一些錯誤，就是大家做的一些產品可能不是剛需，沒有解決真正的痛點，應用的頻度并不高，有時甚至違背用戶習慣。所以說，找到一個真實的用戶需求是根本。
今天更多的創新應該是從用戶體驗和用戶需求出發的創新，要真正做到顛覆，其實更多的還是商業模式和用戶體驗的顛覆。近期，360將優先選出100萬用戶來試驗“360小水滴新版夜視攝像頭”。消費者需要做的就是安裝、使用，并且勤于接受360后續的互聯網云端服務等，就可以在這款產品入市后，獲得永久免費。從攝像頭開始，360將嘗試硬件領域有沒有可能做到真正的免費，讓硬創企業通過前項收費、后項收費或第三方補貼的方式，來實現其互聯網模式。