國際化之路改變中國PC命運" src="http://files.chinaaet.com/images/2012/11/28/f0a15cd2-d529-4297-af6c-f80ad4890202.jpg" />

　　“中國制造”到“中國創造”，如果喊喊口號就能成功，也不足以讓世界驚嘆中國產業轉型的力量。完成這種跨越，中國產品需要向外界展示更多品質、更多創新、更多品牌和口碑。

　　PC(個人電腦)產業就生存于中國制造業轉型的這十年，“高、精、尖”賦予其光環，也容易讓海外勁敵以此度量中國制造業的生存能量。

　　好在，中國PC沒有讓世界失望。十年前，中國每個季度只能賣出200多萬臺電腦，中國PC企業頻繁遭受國際巨頭白眼。而十年后，全球PC銷量下滑，中國PC銷量卻在逆勢增長，以單季近2000萬臺銷量逼宮美國全球最大PC市場的寶座。

　　很多人問中國PC企業成功的秘訣，聯想、宏碁、華碩……無一例外將原因集中在國際化策略——做成世界品牌才能真正壯大民族品牌。而聯想國際化的十年又恰是楊元慶執掌聯想的十年，他在一系列戰役中扮演最重要的角色。

　　楊元慶，聯想集團董事長兼CEO，從柳傳志最得意弟子到聯想新旗幟，楊元慶經歷了聯想分拆、“Lenovo”品牌重塑、收購IBM的PC部門、進軍智能手機和平板電腦以至登頂全球PC等所有節點，在他眼里，經歷國際化嬰幼兒期的中國企業已經充分具備叫板國際巨頭的實力。

　　群狼環伺 中國PC倔強迎敵

　　入世之后，中國市場快速融入到全球一體化競爭中，原來的市場屏障逐步消失，PC本土企業必將面臨更兇猛的國際對手、更殘酷的競爭方式，作為當時的中國老大，聯想首當其沖。

　　2000年掌管分拆后的聯想集團的楊元慶意氣風發，在后來講述“聯想國際化思路”由來時，他記憶深刻：“在我手里，一直珍藏著一張早已泛黃的老照片，那是十年前，我、劉軍(聯想高級副總裁、移動互聯及數字家庭業務集團總裁)等十多個三十出頭的年輕人在美國圓石灘拍下的。”

　　楊元慶口中的老照片，是2000年下半年聯想年輕管理者歷時十天拜訪微軟、思科、太陽、英特爾、甲骨文、IBM、惠普等全球科技巨頭時拍下的。

　　就是那時，楊元慶在賓館會場說出了用十年時間趕超這些巨頭的想法，在場人員一瞬間不免有些錯愕。而從美國考察歸來后，楊元慶跑到柳傳志面前暢談未來。此前，他張口閉口只有PC業務的占有率、增長率……

　　這時期剛好是楊元慶個人和聯想本身雙重轉型的重要節點。老帥柳傳志在交付聯想集團時告訴這幫年輕高管，“以后中長期的規劃就完全交給你們了”，這讓對于從未獨立做過中長期規劃的楊元慶等人來說是個全新的挑戰。

　　對聯想集團來說，壓力更為巨大。1998年，宏碁在深圳設廠，年產能力達100萬臺。同年，戴爾正式在廈門建廠，嘗試開展在華直銷業務。這些國際廠商還開始著手大規模的渠道滲透，并相繼調低產品價格，一步步蠶食國產品牌的市場份額。

　　而到中國入世后，所有的PC巨頭均已在中國建廠。反觀中國本土品牌，浪潮集團停掉家用PC業務，轉向服務器行業。占據國內PC市場第一多年的聯想對戰外敵的感覺有點“孤單”。

　　2001年到2004年四年間，聯想市場占有率從27.8%下滑到22.9%，行業領跑者地位開始動搖。而IDC的數據顯示，2001年，戴爾在中國的市場占有率為3.7%，2002年上升到4.8%，2003年達到6.4%，到2004年，戴爾在華市場份額已經進入前四名。

　　而在更為細分的臺式機領域，戴爾在2003年已經取代方正，成為僅次于聯想的第二大品牌，筆記本榜首則由IBM把持，并以每年40%的速度增長。適應中國本土銷售氛圍的惠普、IBM、戴爾等國外廠商開始在華發布低價PC和服務器，有一款PC服務器的價格甚至降至5888元。

　　但群狼環伺境遇下，楊元慶和分拆上路的聯想集團還是定下了十年國際化的路子。

　　質疑聲中 跨國并購震驚世界

　　“并購一度不被外界看好，負面聲音不絕于耳”，楊元慶承認，在并購和整合過程中，確實經歷了大到組織架構、工作流程，小到語言習慣、會議組織等種種磨合。

　　實際上，聯想國際化起步階段仍免不了一些彎路，2001年-2003年，聯想對多元化和互聯網化估計過高。在那幾年，聯想同時進入了消費IT、信息服務、手持設備等多個領域，由于準備不足，再加上互聯網首次泡沫破滅，聯想的多元化和互聯網之路屢遭重創。

　　楊元慶后來回憶說，為了實現增長率先選擇了多元化，在沒有建立足夠競爭力的情況下與國際巨頭們在多個領域正面交鋒，結果可想而知。此后他調轉方向尋找真正的國際化“入海口”。

　　2003年，楊元慶等聯想高層決定專注PC業務，并開始將目光瞄準海外市場，同一年，聯想以“Lenovo”的新LOGO取代以前的“Legend”，并希望這個更貼近國際口味的新名稱能迅速走紅。

　　而在2003年底，楊元慶的苦苦尋覓取得重大成果。旨在轉型的IBM遞出橄欖枝，經過一年多的論證和秘密談判，聯想終于在2004年12月8日以12.5億美元的價格收購IBM的PC業務。

　　“并購一度不被外界看好，‘蛇吞象’、‘找死’等負面聲音不絕于耳”，楊元慶承認，在并購和整合過程中，確實經歷了大到組織架構、工作流程，小到語言習慣等種種磨合，“好在堅持了下來，逐一克服了這些困難”。

　　事實上，彼時也是中國其他科技企業國際化起步階段：TCL董事長李東生胃口更大，在2002年-2004年接連并購德國施耐德、美國GoVidio、湯姆遜彩電和阿爾卡特手機；海爾則制定了“三步走”戰略；華為和中興則更保守地采用了從發展中國家市場滲透的策略。

　　去年9月8日，柳傳志在一場國際化經驗交流會上語氣堅定：“今天我很慎重很認真地宣布，聯想國際化已經成功。按照聯想數據，并購IBM PC業務時聯想營業額是30億美元，而去年營業額已經達到216億美元。”

　　在大多數人的眼里，今天的聯想去并購任何一家PC企業都不奇怪。無怪乎惠普去年傳出放棄PC業務時，聯想被認為是最有可能的接盤者之一。實際上聯想去年已經與日本NEC共建PC合資公司，并收購了德國Medion AG公司36.66%的股份。

　　楊元慶說：“既然有這樣的競爭力，我們就絕對不會輕易地錯過機會，我們會充分利用并購去擴大自己。”

　　除了業務拓展，就在并購IBM PC業務那年，聯想簽約成為國際奧委會全球合作伙伴，獲得為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會提供技術設備支持的機會。對一家旨在國際化的中國企業來說，沒有比這更能“露臉”的機會。

　　江湖變局 移動互聯再上征程

　　楊元慶說：“我們不僅要在傳統個人電腦領域成為領導者，還將在智能手機、平板電腦等新領域更有作為，成為全球個人終端領域的領導級廠商。”

　　如果以登頂全球PC王座為標準，PC時代的聯想算得上功德圓滿，很多業內人士都將之定義為傳統PC爭奪戰的尾聲。但喬布斯和蘋果改變了這一切，移動互聯網沖擊下的“后PC時代”是所有PC廠商甚至所有科技廠商的新命題——比過去幾十年的PC時代影響更大。

　　2011年11月2日，2008年金融危機后復出的柳傳志徹底卸任聯想集團所有職位，CEO楊元慶又擔起了董事長的職位，成為聯想集團真正的執掌者。而老帥這一次的托付比十年前更為沉甸甸，畢竟聯想集團要面對的不再僅是PC競爭。

　　智能手機、平板電腦、智能電視，這些是近兩年來不斷沖擊PC產業的熱門產業，也是聯想亟待補足的環節。2009年底，柳傳志透露了聯想進軍移動互聯網領域的初衷，并表示和蘋果“背水一戰”。

　　2010年1月6日，楊元慶赴美國拉斯韋加斯CES消費電子展，正式宣布聯想移動互聯網戰略，并發布智能手機產品樂Phone。隨后，聯想成立移動互聯及數字家庭業務集團，由楊元慶最得力的助手劉軍掛帥。

　　至今，聯想移動互聯和數字家庭業務的重要性已經被提升到與PC同級別，并確立了PC+的新發展戰略，已經發布了平板電腦、智能電視等數十款產品。

　　楊元慶回憶說，2005年底以推送電子郵件為特色的黑莓手機興起，他就在設想移動互聯網趨勢，并向CTO(首席技術官)賀志強建議：“這是重要的市場機會，聯想研究院應高度重視，盡早做出有競爭力的產品。”

　　而如今的楊元慶已經不滿足“做PC頭名”的國際化目標以及對電子郵件推送的興趣。他說，“我們不僅要在傳統個人電腦領域成為領導者，還將在智能手機、平板電腦等新領域更有作為，成為全球個人終端領域的領導級廠商”。

　　楊元慶的移動互聯網之路不再“孤獨”，目前中興、華為等老牌通訊廠商以及小米、360等互聯網新貴均已殺入該領域，對抗蘋果的道路雖然漫長但并非沒有可能。

　　商報記者 張緒旺/文 暴帆/攝

　　[ 商報提問 ]

　　商報：過去十年，聯想為什么一再強調市場份額，成為全球第一有什么意義？

　　楊元慶：世界第一高峰，大家都知道是珠穆朗瑪峰，但世界第二高峰沒有幾個人知道。這就是我們要成為第一的意義，它能極大地提升聯想的品牌。

　　此前數年，在美國百思買，聯想如果想銷售一臺電腦，永遠要比惠普便宜。這就是品牌折價，惠普賣1000元，我們就必須賣950元。但現在，我相信，聯想不會再有折讓，甚至還會溢價。

　　商報：PC不景氣，尤其是在移動互聯網的沖擊下，很多老牌公司境況不佳，聯想如何應對？

　　楊元慶：我們將現在定位在PC+時代，誰都面臨巨變，手表、汽車將來都會成為移動終端。PC+時代如此風聲鶴唳，如果糊涂，誰都有可能成為下一個柯達。

　　但傳統PC依然有增長空間，產品形態需要改變。而對智能手機、平板電腦等新領域，如果你是一家PC廠商，你對這些新領域完全沒有準備的話，那對你來說就真的是“后PC時代”了。

　　商報：聯想用了28年成為PC老大，新市場形勢下，中國企業如何與國際巨頭爭鋒？

　　楊元慶：個人終端正在面臨重新洗牌。如果說以前我們中國廠商只是打打下手，現在我們至少跟國外的廠商一樣了，具備了實現突破、爭奪領導地位的機會。

　　我們不必一下子就從做芯片，做操作系統，做軟件出發，這并不現實。但我們有世界上最大的市場，這個市場上的消費者對產品、對應用有不同的需求，我們應該從打造適合中國消費者需要的關鍵應用做起，從開發基于這樣關鍵應用終端產品出發來迅速占領市場，搶占規模，聯想已經為此做好了充分準備。

　　商報：聯想的PC業務從中國市場起步做到全球第一，移動互聯網戰略如何展開？

　　楊元慶：中國市場的增長速度快過全球市場的增長速度。我們將首先在中國落實移動互聯網戰略，我們稱之為“樂計劃”。

　　憑借我們的創新優勢，憑借我們在中國市場的品牌和渠道優勢，憑借我們通過收購聯想移動擁有的端到端運營能力，我們有信心在中國市場率先獲得成功，然后向全球其他市場拓展。

　　商報：新業務的拓展總會伴隨著成本增加以及盈利壓力，聯想對此有何計劃？

　　楊元慶：聯想已經在中國以外的市場開始了PC+的布局，在印度、印尼、越南和菲律賓都已經推出了智能手機，未來還將進入到更多的市場。

　　未來的增長我們很有信心，未來一兩個季度，聯想的智能手機業務將能夠實現盈利。

　　[ 記者手記 ]

　　斯文少帥“咄咄逼人”

　　外人眼里，楊元慶白凈斯文，言行溫和，不乏“少帥”的儒雅。但這顯然不足以讓其坐穩全球第一PC企業的領導者，斯文背后還應有他的霸氣和韌性。

　　IT界流傳著一種說法：“沒有楊元慶，聯想不敢并購IBM的PC業務。”

　　或許聯想老帥柳傳志更懂得他的得意弟子：“楊元慶過去是一個目的性強的人，從墻這邊到墻那邊，要過去，他堅決要過去，就會把墻打個洞。過去是過去了，但代價很大，房子會受損。但現在他也一定要過去，但會努力找門。”

　　十年國際化路徑的歷練，楊元慶的蛻變也恰恰是這一代國際化中國企業家的蛻變，不再只是埋頭銷售，死纏爛打，而是堅韌有余也不乏霸氣和策略。

　　2004年聯想收購IBM PC業務時，曾遭到競爭對手戴爾的冷嘲熱諷，“這起并購逃不出業界其他許多合并案的命運，兩家不同的公司有可能整合失敗”。楊元慶當即警告對手：“戴爾公司的成功是因為康柏、IBM沒有重視他們的緣故，希望戴爾不要再犯同樣的錯誤。因為聯想是一個效率和它同樣優秀的企業。”

　　用了不到七年時間(去年三季度)，聯想全球市場份額就超越戴爾，并進一步將惠普斬落馬下。

　　而對于移動互聯網新業務的未來，楊元慶又一次將他的霸氣瞄準蘋果公司。他曾公開強調：蘋果很偉大，但并非不可戰勝。在楊元慶看來，中國本土優勢就是叫板蘋果的最大本錢。他說：“因為iPad和iPhone等蘋果產品在中國存在先天不足，即無法滿足低收入人群對低價產品的需要，而聯想則會推出一系列產品，滿足不同收入群體的需要。”

　　柳傳志想把聯想變成一家“非家族的家族企業”，繼承老帥夙愿的楊元慶無疑是最好的接班人。他本人總結聯想十年國際化之路時感慨：“夢想的種子深深地扎根、倔強地發芽并茁壯地成長。”